第1問

 設問1 

 ①販売用不動産回転率 3.91回
 ②自己資本比率 15.82%
 ③売上高営業利益率 2.15%

 設問2
 顧客対応水準が高いため販管費が高く収益性が低いが評判が高く効率性に優れる。借り入れが多く自己資本が少ないため安全性は低い。

 ※評判が良いのでめちゃくちゃ売れてますという記載があったので効率性○(販売用不動産回転率がいい),顧客対応の負担が重いという記載があり,しかも営業利益のところで逆転しているので収益性×(販管費が影響する営業利益率),短期借入金が他社の2倍,資本金にいたっては10分の1以下だったので,安全性×(両方の影響が出る自己資本比率)としました。

第2問

設問1 80百万円 28/(1-39/60) = 80

※明確なやらかし。とりあえず普通に計算するところはぜったい書くので,とりあえずここだけ書いて後で追記しようと思ってたら時間がありませんでした。

設問2
 ①の場合
  ア 効果が出る場合
    X3~X6のCF:35-5=30  X7:35-5+28=54
    これらのPVは、X3:30*0.926=27.78 X4:30*0.857=25.71
    X5:30*0.794=23.82 X6:30*0.735=22.05
    X7:54*0.681=36.774
    したがって、NPVは、136.134

  イ 効果が出ない場合
    X3のCF:-10 X4のCF:-10 X5のCF-10+28=18
    これらの現在価値は、X3:-10*0.926=-9.26 X4:-10*0.857=-8.57
    X5:18*0.794=14.292
    したがって、NPVは、-3.538
    よって、その期待値は、136.134*0.7+-3.538*0.3=94.2324
    94.23百万円

 ②の場合
  ア 順調に推移した場合
    X3:25/2=12.5、X4~X6:25 X7:25+27=52
    これらのPVは、X3:12.5*0.926=11.575 X4:25*0.857=21.425
    X5:25*0.794=19.85 X6:25*0.735=18.375 X7:52*0.681=35.412
    したがって、NPVは、76.637(※PV合計-30)

  イ それ以外の場合
    X3:7.5 X4~X6:15 X7:15+27=42
    これらのPVは、X3:7.5*0.926=6.945 X4:15*0.857=12.855
           X5:15*0.794=11.91 X6:15*0.735=11.025
           X7:42*0.681=28.602
    したがって、NPVは、41.337(※PV合計合計-30)
    よって、その期待値は、76.637*0.4+41.337*0.6=55.46
    55.46百万円

設問3 ①

※がんばってやったのですが,①の結論はまちがってました笑 これに使った時間をCVPの問題に回した方が総得点はあがったかもしれません。

第3問

 設問1 差異100百万円につきのれんとして自己資本の部に計上すること。

 設問2 借入により買収するので安全性が低下するリスクおよびシナジーを発揮できず売り上げが上がらないと収益性が低下するリスクがある。

※これも明確なやらかし。純資産額よりも安く買収しているので,通常ののれん(資産に計上して20年以内に償却)ではなく負ののれん(特別利益に一括計上)です。
 また,「純資産額より安く会社を売っていること」からすれば,「前経営者は(買収額よりも)純資産額が減少する」と考えていたと思われますが,その要因としては,純損失(赤字)を出していること以外にも,簿外債務の存在や損害賠償請求のおそれがあることなどが考えられます。これらを指摘できるともっとよかったですね。

第4問

 設問1 A4.31% B2.55%

 設問2 3.83%

 設問3 A 基礎となるセグメント資産の大きさが異なること

     B 対応策は、セグメント資産の大きさをそろえること

※設問3は明確にやらかしていますね。よくわからなかったのでしかたありませんが・・・。ROIを事業部長の業績評価に使うと,コンフリクトが生じて正しい意思決定が行われない可能性がある→残余利益(又はEVA)により評価するべきというのが正しい流れのようです。

おまけ ROIを事業部長の業績評価につかった場合の問題

この部分がちょっとわかりづらいので解説しておきます。

①全社の資本コストが10%,A事業部の現在のROIが15%の場合
 A事業部に関する投資案のROIが12%と見込まれる場合,全社の資本コストを上回っていますので,会社全体としては,「儲かるから投資すべき」であるというのが合理的な判断です。
 しかし,A事業部長の立場からすると,この投資案を採用した場合,投資案のROI(12%)は,A事業部の現在のROI(15%)を下回っていますので,採用するとA事業部のROIが下がってしまい,自分の評価が下がってしまうことになります。その結果,A事業部長としては「投資しない」という判断をするのが合理的になってしまいます。
 つまり,「投資すれば会社としては儲かるのに,部長の評価が下がるからやらない」という状態になります。

②全社の資本コストが10%,A事業部の現在のROIが5%の場合
 A事業部に関する投資案のROIが8%と見込まれる場合,全社の資本コストを下回っているため,会社全体としては,「損するから投資しない」という判断をするのが合理的な判断です。
 しかし,この場合,A事業部長の立場からすると,この投資案を採用すると,投資案のROI(8%)の方が,A事業部の現在のROI(5%)を上回っていますので,採用するとA事業部のROIが上がり,自分の評価が上がることとなります。その結果,A事業部長としては,「投資すべき」という判断をするのが合理的になってしまいます。
 つまり,「投資すると会社は損するのに,部長の評価が上がるからやる」という状態になります。

③その他の場合
 全社の資本コストとA事業部のROIが一致している場合や,投資案のROIが全社の資本コストもA事業部の現在のROIも上回っている場合,投資案のROIが全社の資本コストもA事業部の現在のROIも下回っている場合等は,会社とA事業部長の利害が一致するため問題が生じません。

まとめ
 このように,ROIを事業部長の業績評価に使うと,会社と事業部長との間でコンフリクトが生じてしまう場合があります。なので,事業部長の業績評価については,このような問題が生じない指標(残余利益やEVA)を用いるべきということになります。

参考:プリンシパル・エージェント問題